Avtor
dr. Denis Mancevič
Zadnjič sem pisal o tem, kaj moramo komunikatorji bolje razumeti, če želimo biti enakovreden sogovornik vodstvu. In kakšno vlogo pri tem igrajo poslovni cilji, finančni kazalniki in jezik managementa. A poznavanje teh vsebin je le prvi korak. Če želimo resnično pridobiti strateško kredibilnost, se moramo tega znanja naučiti uporabljati – odločno, proaktivno in z jasnim učinkom na delovanje organizacije.
Razumeti poslovni model namreč še ne pomeni, da znamo tudi strateško razmišljati. Kredibilnost si začnemo graditi takrat, ko pokažemo, da znamo svoje razumevanje uporabiti v konkretnih situacijah – na primer pri pripravi predlogov, ki prispevajo k doseganju ciljev podjetja ali javne ustanove. Ko svojo komunikacijsko strategijo utemeljimo s podatki in ne zgolj z intuicijo, ko znamo pokazati, kako aktivnosti komuniciranja neposredno podpirajo ključne usmeritve organizacije, in ko smo sposobni vnaprej prepoznati morebitna komunikacijska tveganja. Šele takrat začnemo prevzemati vlogo sogovornika, ki ga vodstvo jemlje resno.
Komunikatorji ne moremo delovati v vakuumu, ločeni od drugih funkcij. Pomembno je, da znotraj organizacije neprestano iščemo zaveznike – predvsem tam, kjer nastajajo ključni podatki in vpogledi. To so lahko finance, kadrovska služba, pravna služba ali oddelki za strateški razvoj. V javnih ustanovah tudi direktorati, analitiki ali koordinatorji projektov. Namesto da čakamo na informacije, jih moramo znati sami proaktivno poiskati in obenem pokazati, da jih znamo uporabiti – da vemo, zakaj so pomembne, kako vplivajo na odnose z deležniki in kaj sporočajo o širši sliki organizacije.
Razumeti poslovni model namreč še ne pomeni, da znamo tudi strateško razmišljati. Kredibilnost si začnemo graditi takrat, ko pokažemo, da znamo svoje razumevanje uporabiti v konkretnih situacijah – na primer pri pripravi predlogov, ki prispevajo k doseganju ciljev podjetja ali javne ustanove.
Zelo pomembno je tudi, da smo prisotni tam, kjer se oblikuje strategija. Če nas ni pri mizi, kjer se sprejemajo ključne odločitve, komunikacija pogosto zamuja in se znajde v vlogi “lovilca” dogajanja. Ena od poti do te mize je aktivna vloga v interdisciplinarnih timih – tam, kjer se ukvarjajo s spremembami organizacijske kulture, trajnostnimi usmeritvami, digitalizacijo ali drugimi prelomnimi temami. Ko komunikator začne spraševati, ne le “kaj in kako bomo komunicirali”, temveč “zakaj” in “kakšen vpliv bo to imelo na naše javnosti”, se začne spreminjati tudi način, kako ga drugi dojemajo.
Če želimo biti resni sogovorniki vodstvu, moramo svojo komunikacijo podpreti s podatki. Ne le s statistikami všečkov ali medijskega dosega, temveč z vpogledi, ki povedo nekaj o vedenju, zaznavah ali spremembah med ključnimi deležniki (recimo matrikami vplivov deležnikov). Kjer koli je mogoče, moramo komunikacijske rezultate povezovati z drugimi organizacijskimi kazalniki – z zavzetostjo zaposlenih, zadovoljstvom kupcev ... To pomeni tudi, da znamo pripravljati poročila, grafe ali analize, ki niso samo za stroko, ampak imajo vrednost tudi za vodstvo oz. notranje odločevalce.
Strateška kredibilnost se gradi počasi in zahteva veliko več kot dobro napisano sporočilo za javnost ali inovativno kampanjo. Zahteva nenehno učenje, zanimanje za delovanje celotne organizacije in pripravljenost, da si širimo obzorja. Morda pomeni dodatno izobraževanje s področja poslovanja ali upravljanja, morda pomeni več prisotnosti na sestankih, ki na prvi pogled niso povezani z našim področjem, a razkrivajo, kaj je v resnici pomembno za vodstvo.
Ključno pa je, da si svoje vloge ne predstavljamo kot dodatne podpore, temveč kot integralni del strateškega razmisleka. Če bomo znali govoriti jezik poslovanja, razumeti cilje organizacije in obenem ohraniti empatijo do njenih javnosti, ne bomo več samo čakali na vabilo k mizi – ampak bomo postali tisti, ki pomagamo mizo pogrniti.
Če želimo biti resni sogovorniki vodstvu, moramo svojo komunikacijo podpreti s podatki. Ne le s statistikami všečkov ali medijskega dosega, temveč z vpogledi, ki povedo nekaj o vedenju, zaznavah ali spremembah med ključnimi deležniki (recimo matrikami vplivov deležnikov).